El product-led growth: Guía definitiva para hackear el crecimiento de tu producto

En este artículo, hemos recopilado un extracto del artículo de Mark Roberge, Director Gerente de Stage 2 Capital, ex CRO (Oficial Jefe de Ingresos) de HubSpot y profesor en la Escuela de Negocios de Harvard, y nuestra propia experiencia.

Mark imparte el curso ‘Secretos del Crecimiento del Valle del Silicio’ en Harvard. El objetivo del curso es entender cómo funciona el marketing de crecimiento impulsado por el producto. Después del curso, Mark compe sus observaciones sobre el Crecimiento impulsado por el producto (PLG, por sus siglas en inglés) en esta guía paso a paso.

En este artículo:

• un algoritmo claro y lógico para trabajar en una estrategia de marketing de crecimiento impulsado por el producto;
• consejos prácticos para acelerar el equipo de crecimiento;
• una comprensión profunda de los problemas a los que se enfrenta el equipo de crecimiento en el camino hacia el PLG.

Nos hemos enfrentado a algunos de estos problemas en nuestro camino y nos hubiera gustado mucho leer este artículo antes para evitarlos. Es por eso que decidimos compartir la versión abreviada de la guía y nuestra experiencia en PLG sobre cómo funciona el equipo de Crecimiento en Dashly.

Seguimos algunos de los consejos de este artículo al pie de la letra, adaptamos otros a las especificidades de Dashly y actualmente estamos reformulando el resto, siguiendo las recomendaciones de Mark.

Pero primero, vamos a descubrir qué significa PLG.

El product-led growth o crecimiento liderado por el producto es una metodología empresarial en la que la adquisición y retención de usuarios depende principalmente del producto. Siguiendo este enfoque, toda la empresa entiende que el producto es la fuente más significativa de crecimiento empresarial sostenible y escalable.

Defina y siga cuatro métricas de North Star

En lo que respecta a la estrategia de marketing de crecimiento impulsado por el producto, hay dos observaciones interesantes con respecto a las métricas de crecimiento en las que los equipos se enfocan:

• Los equipos de crecimiento altamente efectivos se enfocan en una métrica, también conocida como la métrica North Star de la compañía.
• La métrica de North Star evoluciona a medida que crece la empresa.

Métrica de North Star №1: Proporcione una gran cantidad de nuevos usuarios en la parte superior del embudo para experimentos

Cuando acabas de empezar a trabajar en el marketing de crecimiento, asegúrate de que el equipo tenga muchos usuarios nuevos para experimentación, aprendizaje y optimización. Cuantos más, mejor. Un flujo mayor de usuarios facilita un aprendizaje más rápido.

Para adquirir rápidamente la base de usuarios deseada para el equipo de crecimiento, los canales de pago son óptimos. Depende de ti centrarte en la adquisición de usuarios o la monetización. Tu objetivo  es adquirir tantos usuarios como sea posible para experimentación.

Por lo tanto, el crecimiento liderado por el producto es el primer paso en el mapa de marketing impulsado por el producto.

Métrica de North Star №2: probar la utilidad del producto a través de métricas de retención

Después de establecer el proceso de atracción de usuarios, evalúa si tu producto cumple con el valor prometido. Hay dos formas de descubrirlo y Mark Roberge recomienda que las nuevas empresas de PLG utilicen ambas.

El primer enfoque fue propuesto por Brian Belfour. Propone calcular la retención de usuarios por cohortes basadas en la fecha de adquisición. Empieza definiendo una métrica de retención de usuario (por ejemplo, DAUs/WAUs/MAUs) o utiliza una métrica adaptada a tu producto.

Este artículo de LinkedIn cubre la elección de la métrica de ‘Registro de Calidad’ como punto de referencia. Se puede calcular instantáneamente y está altamente correlacionada con la retención de usuarios a largo plazo.

El enfoque de Belfour muestra la retención de usuarios en un gráfico, dividiendo a los usuarios en cohortes basadas en el periodo de adquisición. Cuando la retención de usuarios disminuye, el crecimiento se aplana.

Si la retención se mantiene suficiente con el tiempo, como se muestra en el gráfico de la derecha, el producto crezca. Su negocio PLG solo puede pasar al tercer paso cuando su gráfico se vea como el de la derecha.

La segunda forma de evaluar la utilidad del producto, propuesta por Sean Ellis, es encuestar a los usuarios. Él sugiere hacerles una simple pregunta: “¿Cómo se sentiría si no pudiera seguir usando nuestro producto?” y ofrecer tres opciones de respuesta: “No me importaría”, “Me importaría un poco” y “Me importaría mucho”.

Ellis considera un buen resultado cuando más del 40% de los usuarios responden que estarían “Muy molestos”.

Al utilizar ambos métodos, es crucial segmentar a los usuarios. El objetivo no es mantener la retención en un nivel estable o conseguir que el 40% de los usuarios estén firmemente unidos al producto.
En cambio, una empresa de crecimiento liderada por el producto tiene como objetivo mantener una gran parte de la base de usuarios en el producto. Los equipos de crecimiento a menudo se refieren a este segmento como “usuarios de calidad”. En contraste, las empresas B2B en el ámbito de TI lo llaman Perfil de Cliente Ideal (ICP).

Como trabaja el equipo de Crecimiento de Dashly 👇

A finales de 2021, en Dashly realizamos una encuesta al estilo de Sean Ellis. Nuestro gerente de producto y el jefe de producto lanzaron la encuesta en nuestro servicio. Además, llamaron a algunos usuarios para hacer una encuesta por teléfono. Como resultado, recibimos 200 respuestas y pudimos evaluar nuestro Ajuste Producto-Mercado, es decir, cuáles  productos cumplen con las expectativas del mercado.

También descubrimos que los usuarios que se molestarían si Dashly dejara de existir trabajan en diferentes tipos de negocios, como SaaS y comercio electrónico. Luego empezamos a estudiar cuán satisfechos están los representantes de cada uno de estos grupos con nuestro servicio y qué características usan.

La encuesta se convirtió en el punto de partida para una nueva iteración de la investigación de Trabajos por Hacer (Jobs to be Done). Entrevistamos a nuestros usuarios más leales y determinamos qué trabajos realizan utilizando nuestro producto.

Como resultado, entendimos mejor los puntos problemáticos de nuestra audiencia objetivo. Consideramos estos conocimientos al crear una hoja de ruta del producto para incrementar el crecimiento del negocio.

Métrica de North Star №3: demostrar la capacidad de escalar la adquisición de usuarios de calidad

Después de identificar el segmento de la audiencia para su producto, encuentre un canal de adquisición escalable con usuarios de calidad a un costo aceptable por adquisición (CAC).

Para calcular un costo de adquisición razonable para su marketing PLG, estime las tasas de conversión de los canales pagados y la ingreso anual por usuario (ACV) que puede lograr.

En esta etapa, las empresas lideradas por el producto se esfuerzan por encontrar canales económicos, eligiendo a menudo la viralidad y el marketing de contenido como sus principales métodos de adquisición. La prospección en frío y la promoción pagada requieren de grandes presupuestos, y por lo tanto, rara vez se utilizan en esta etapa.

Métrica de North Star №4: probar la oportunidad de monetización

Has identificado a los “usuarios de calidad” y el canal de adquisición. Ahora enfócate en convertir a los usuarios que están usando la versión gratuita en usuarios de pago.

Como trabaja el equipo de Crecimiento de Dashly 👇

En Dashly, el equipo de crecimiento se formó algunos años después de la creación del producto. Durante ese tiempo, ya habíamos aprendido a atraer usuarios a la versión de prueba del producto, retenerlos, y monetizar el servicio.

Sin embargo, nos enfrentamos a un desafío: queríamos crecer 5 veces anualmente, pero solo logramos un crecimiento de 1.5 veces. Por lo tanto, necesitábamos escalar la adquisición de usuarios.

Anteriormente, nuestras principales fuentes de adquisición eran el marketing de contenido y la viralidad. Nos dimos cuenta de que podríamos atraer a más nuevos usuarios dominando los canales de pago. Probamos varios canales, docenas de ofertas, y creatividades para encontrar la mejor combinación para nosotros.

Durante todo este tiempo, nos mantenemos fieles al modelo de negocio de PLG y pensando en nuestra métrica estrella — el costo de una demostración realizada para un cliente. Esta es la métrica estrella de Mark Robberge de la lista.

Crea un equipo interfuncional que informe al producto y no al marketing

Los equipos de crecimiento altamente efectivos son interfuncionales con los siguientes especialistas:

• Los gerentes de producto recopilan información de diversas fuentes y priorizan experimentos.
• Los desarrolladores full-stack dedican parte de su tiempo a experimentos que requieren codificación. El resto del tiempo lo usan para desarrollar herramientas que permiten a los especialistas “no técnicos” llevar a cabo experimentos de forma independiente.
• Los diseñadores son responsables de la interfaz de usuario y la experiencia de usuario del producto. Desarrollan creatividades publicitarias, páginas de destino, mensajes dentro de la aplicación y otros elementos de interfaz de usuario / experiencia de usuario para los experimentos.
• Los analistas recopilan e interpretan datos, influyendo en la estrategia del producto y la hoja de ruta con conocimientos derivados de los datos. 
• Los especialistas en marketing llevan a cabo experimentos de marketing de crecimiento para atraer a los usuarios, principalmente a través de canales de correo electrónico, publicidad pagada y gestión viral. También prueban diversas herramientas de hacking de crecimiento.
• Los gerentes de soporte actúan como la primera línea de soporte en un chat en vivo en el sitio y correo electrónico. Ayudan a los usuarios a avanzar a través de diferentes etapas del embudo e informan al equipo sobre patrones de comportamiento del usuario.

La mayoría de las startups B2B que buscan el modelo PLG separan sus equipos de marketing y de producto. Esto es incorrecto.

La estructura fragmentada conduce a máximos locales, por ejemplo, el equipo de marketing se esfuerza por atraer usuarios, mientras que el equipo de productos quiere retenerlos. Por otro lado, los equipos interfuncionales tienen un objetivo común: atraer / retener usuarios de calidad.

Una estructura fragmentada divide las responsabilidades entre los equipos de marketing (adquisición y monetización) y de productos (retención), pero ambos pueden influir en las tareas del otro. La alineación conduce a una asignación óptima de recursos y mejora la métrica estrella.

A medida que el negocio crece, los miembros del equipo de crecimiento deben especializarse cada vez más

En las primeras etapas del desarrollo de una empresa, un equipo de crecimiento generalmente consta de 2-3 especialistas con habilidades multifacéticas, por ejemplo, desarrolladores con experiencia en diseño o gerentes de producto con conocimientos en PPC.

A medida que la empresa y el equipo de crecimiento crecen, los especialistas en crecimiento se especializan cada vez más en funciones específicas, personas compradoras y características.

Divida al equipo de desarrollo en aquellos que trabajan con el producto y el equipo de crecimiento 

Las empresas de PLG de crecimiento más rápido  dividen a los desarrolladores en un equipo principal responsable del desarrollo del producto y desarrolladores de crecimiento, que trabajan en la mejora del embudo. Esto permite una mejor asignación de recursos más allá de la hoja de ruta del producto, es decir, aliviar los cuellos de botella.

El equipo de crecimiento debe reportar al producto y no al marketing

 Ahora, veamos la diferencia entre crecimiento liderado por el producto y crecimiento liderado por el marketing. 

En las empresas de crecimiento liderado por el producto que estudiamos, los equipos de crecimiento reportaron al producto. Los equipos que sufrieron bloqueos de crecimiento reportaron al marketing. Aquí hay una hipótesis sobre las razones de tal regularidad.

El equipo de crecimiento que forma parte del marketing desincentiva a los desarrolladores para ayudar con experimentos. Por lo tanto, el marketing debe pedir al equipo de producto que asignen recursos cuando se están probando hipótesis.

En la mayoría de las empresas de TI, el equipo de producto tiene más poder, por lo que el marketing no puede obtener recursos y limita los experimentos en la parte superior del embudo, donde puedan influir. 

Por lo tanto, coordinar el trabajo con el equipo de producto es uno de los consejos de marketing de crecimiento más valiosos.

Incluya al equipo de Crecimiento en la estructura del producto y brinde acceso a recursos de marketing

Como trabaja el equipo de Crecimiento de Dashly 👇

Nuestro equipo de Crecimiento nació dentro del marketing. Una vez más, esto estaba relacionado con nuestra métrica North Star: atraer más usuarios. Además, fue mucho más fácil llevar a cabo experimentos de marketing de crecimiento en la parte superior del embudo. Pudimos lograr resultados estadísticamente significativos rápidamente. En contraste, los experimentos dentro del producto requirieron mucho más tiempo y recursos.

Durante algún tiempo, este formato funcionó muy bien. Recopilamos activamente información de usuario de diferentes fuentes: llamadas del equipo de ventas, entrevistas con clientes y análisis de mercado. Y lanzamos rápidamente experimentos utilizando diversas herramientas sin código: constructores de páginas de destino, cuestionarios y campañas de correo electrónico.

Aproximadamente 7 meses después de comenzar el trabajo, nos dimos cuenta de que necesitábamos más recursos y sincronización con el producto. El equipo de Crecimiento recibe muchas ideas durante los experimentos, como:

• cuáles características del producto ayudan a atraer usuarios y cuáles no;
• lo que quiere nuestra audiencia objetivo;
• qué los aleja del producto.

Sin embargo, nos costo mucho trabajo trasmitir estos conocimientos al equipo de producto y ellos no podían utilizarlos porque tenían su propia hoja de ruta y mucho trabajo.

Así que ahora estamos repensando las tareas del equipo de Crecimiento según las recomendaciones de este artículo.

Los clientes deben comunicarse principalmente con los gerentes de soporte en lugar del equipo de ventas

 Los clientes conocen inicialmente a los gerentes de ventas, sin embargo, se apresuran a calificar y cerrar el trato. Entonces, según la estrategia de PLG, es mejor que un gerente de soporte presente el producto, ya que comprenden mejor cómo ayudar a los usuarios a utilizarlo.

Anime a los gerentes de ventas a aumentar el valor de los clientes existentes, en lugar de atraer nuevos usuarios. 

Ahora, consideremos PLG en las ventas.

Según la investigación, los clientes prefieren aprender sobre el producto por sí mismos. Una vez que ven que el producto resuelve su problema, pueden involucrar a otros equipos de su empresa en él.

El modelo tradicional de recompensa por atraer nuevos clientes fuerza a los gerentes de ventas a convencer a los usuarios de implementar el producto en toda la empresa desde el principio.

Los objetivos del gerente de ventas y del cliente entran en conflicto. Si el gerente vende todo el paquete, el cliente paga por funciones que no se usan, y no ve ningún beneficio de ello. Así, un cliente que podría atraer a más usuarios de su empresa al producto reduce la facturación o incluso se va.

Alentar a los gerentes de ventas a aumentar el valor promedio de la facturación les permite conectar los objetivos del cliente y del gerente de ventas y no matar el poder de PLG.

Como trabaja el equipo de Crecimiento de Dashly 👇

Dashly tiene dos embudos: autoservicio y atención personalizada. En el modelo de autoservicio, el usuario se familiariza con el producto y lo utiliza de forma independiente. En el embudo de atención personalizada, los gerentes de ventas presentan el producto a los clientes y les ofrecen asistencia experta.

Dentro de esta asistencia, se asigna un equipo compuesto por un gerente personal, un diseñador, un analista y un desarrollador. El gerente analiza el embudo del cliente y, junto con el equipo, prueba los escenarios de activación para aumentar la conversión.

Ambos embudos comienzan de la misma manera:

1. El usuario se registra en Dashly para probarlo.
2. Proporcionamos un período de prueba gratuito que permite al cliente determinar si el producto se adapta a sus necesidades antes de comprar una suscripción.

Durante el período de prueba, el gerente de ventas puede realizar una demostración del producto. Esto sigue reglas específicas:

• Sostenemos una reunión solo después de estudiar el negocio del cliente, entender sus objetivos y puntos dolorosos;
• Nos centramos en cómo el producto puede satisfacer las necesidades del cliente;
• Adherimos al concepto “Adoptar antes de comprar”: cuando el cliente prueba primero el producto, comprende su valor y luego lo compra.

Establezca un proceso para probar hipótesis de manera rápida y de alta calidad

Los mejores equipos de crecimiento prueban múltiples hipótesis de crecimiento diariamente. Realizar experimentos y implementar prácticas de crecimiento exitosas conforman una parte significativa del trabajo del equipo dentro de los principios de PLG.

Puede ser desafiante para una startup B2B poner experimentos en marcha, pero debería esforzarse por probar al menos 2-3 hipótesis semanalmente. Aquí hay algunos consejos que lo ayudarán a realizar experimentos de calidad:
Planee el experimento con anticipación. Aquí hay un ejemplo de un experimento bien planificado:

Planifique reuniones semanales: revisa los experimentos de la semana anterior, sus resultados, perspectivas y ideas para los experimentos siguientes. Además, puede encontrar incluso más ideas de experimentos en nuestro manual de crecimiento de marketing.

John Egan de Pinterest recomienda el modelo de generación de ideas “bottom-up” en este artículo. Siguiendo la estrategia de marketing PLG, las startups pueden alentar a todos los empleados a contribuir durante la etapa de generación de ideas. Los diferentes equipos tienen experiencias diferentes interactuando con los clientes, lo que ayuda a obtener más ideas.

Mantenga un diario de experimentos. Esto motiva al equipo a analizar y documentar profundamente los resultados de los experimentos. Ayuda a desarrollar aún más su estrategia de crecimiento de marketing. También sirve como una fuente poderosa de información para los nuevos miembros del equipo que recién comenzaron a trabajar con el crecimiento impulsado por resultados del producto.

Busque un equilibrio entre las pequeñas victorias y las grandes apuestas. Aquí está lo que Ludo Antonov, fundador del equipo de crecimiento de Pinterest, piensa sobre este equilibrio.

Invierta en desarrollos que faciliten la experimentación. Los mejores equipos de crecimiento invierten hasta un 50% de sus recursos en investigación y desarrollo (I + D). Lo llamamos desarrollo liderado por productos 😉

¿Cómo aprovechar mejor el tiempo de un desarrollador? : ¿pedirles que lancen algunas notificaciones en la aplicación para probar una hipótesis de crecimiento de marketing o invertir su tiempo en desarrollar infraestructura para que otros miembros del equipo puedan probar cualquier mensaje sin necesidad de cambiar el código?

Si sus desarrolladores dedican tiempo a implementar herramientas que permitan a especialistas “no técnicos” realizar experimentos rápidos y de calidad, está en el camino correcto.

Como trabaja el equipo de Crecimiento de Dashly 👇

Seguimos cada recomendación de esta lista:

• Cada lunes, nos reunimos como equipo para hablar de los resultados del sprint anterior, hacer una retrospectiva y planear hipótesis para la semana;
• Cada mañana realizamos cortas reuniones de seguimiento para monitorear el progreso del sprint y resolver cualquier dificultad que surja juntos;
• Los viernes, generalmente terminamos de lanzar las hipótesis de marketing de crecimiento y contamos brevemente las prioridades y el enfoque para el próximo sprint;
• Usamos activamente plantillas para hipótesis, retrospectivas de procesos, informes de hipótesis e incluso para creativos;

También hemos notado que el equipo de crecimiento necesita luchar por su independencia de otros equipos. El equipo de crecimiento está orientado a trabajar rápidamente, mientras que otros equipos pueden no ser capaces de seguir el ritmo.

La mayoría de las veces, si otro equipo está involucrado en la prueba de una hipótesis, no podemos llevar a cabo el experimento. Por lo tanto, tratamos de planificar una hipótesis solo si aún se están preparando las entradas del otro equipo. Reservamos el tiempo de los chicos de estos equipos con anticipación si necesitamos su ayuda.

Aspectos estratégicos de Product-Led-Growth

El marco de crecimiento liderado por productos brinda una mayor oportunidad para que las empresas B2B creen una ventaja competitiva sostenible.

Por lo general, las empresas de TI crean productos con la esperanza de que despeguen y se vendan a un precio elevado. Sin embargo, siempre existe el riesgo de que un grupo de talentosos desarrolladores del Valle del Silicio ingresen al mercado con un producto similar a un precio más bajo.

El poder oculto de la estrategia de crecimiento liderado por productos es crear una ventaja competitiva sostenible.

Para comprobar si una empresa tiene una ventaja competitiva hay una pregunta: “Imagina que un grupo de desarrolladores talentosos se unieron, recibieron inversiones de Sequoia Capital, replicaron tu producto y lo vendieron a la mitad del precio. ¿Seguirás siendo el líder del mercado?”

La estrategia liderada por productos es un modelo de negocio que brinda una ventaja competitiva al evitar que los competidores dominen su mercado. Es difícil vencer a los rivales reduciendo los precios cuando ya son cero.

El enfoque PLG proporciona a los equipos de investigación y desarrollo muchos usuarios para experimentar, estudiar y cambiar iterativamente las características del producto y los componentes de UX.

Si el modelo de crecimiento liderado por productos se aplica a su área de negocio, pero no lo utiliza, alguien más lo hará. Si su empresa aún no tiene una fuerte ventaja competitiva, siempre existe el riesgo de captura de mercado por un competidor.

¡Así que todas las startups, actúen ahora y obtengan una ventaja competitiva!

Las empresas que se centran en la estrategia de crecimiento liderado por productos desde el principio aumentan sus posibilidades de encontrar su Fit de Producto-Mercado.

Muchas startups B2B priorizan los ingresos desde el principio, pero el modelo de crecimiento liderado por productos sugiere enfocarse primero en crear valor, aumentando las posibilidades de encontrar el Fit de Producto-Mercado y escalar con éxito.

No es fácil implementar el crecimiento impulsado por el producto después de la expansión.

Muchas empresas intentaron agregar PLG después de alcanzar $10 millones en ARR utilizando un modelo basado en ventas, pero ninguna tuvo éxito. Y aquí está la razón:

Las empresas no querían hacer que un producto gratuito fuera lo suficientemente valioso por temor a canibalizar los ingresos de la versión de pago.

Las empresas crearon un “sandbox” sin éxito para el equipo de crecimiento, donde la experimentación y el aprendizaje fueron imposibles sin afectar el modelo comercial principal.

La lección principal es que el tiempo es crucial.

Si estás en una etapa principal, piénsalo dos veces antes de intentar ganar algunos millones de ARR antes de convertirte en una empresa PLG. En este punto, las posibilidades de éxito son significativamente más bajas.

Incluso si pruebas las estrategias de crecimiento del producto y encuentras que no son aplicables a tu área de negocio, aún tienes un producto muy adecuado y un embudo de adquisición de usuarios con conversiones extremadamente altas. Esta es una buena base para hacer la transición a un modelo de crecimiento basado en ventas.

Guía de PLG para startups B2B en una imagen:

Preguntas más frecuentes

¿Qué significa PLG?

PLG significa crecimiento impulsado por el producto. Es una estrategia empresarial en la que la adquisición y retención de usuarios dependen del uso del producto. Por lo tanto, el producto se convierte en una fuerza impulsora para el crecimiento sostenible y continuo de la empresa.

¿Cuáles son algunos ejemplos de crecimiento impulsado por el producto?

Existe una lista de empresas impulsadas por el producto. Por ejemplo:

• Slack utilizó encuestas de usuarios para comprobar si el producto cumple con lo prometido.
• Dropbox ofreció incentivos para aumentar la base de usuarios para experimentos adicionales y para dar a conocer el producto.
• HubSpot utilizó técnicas de incorporación impulsadas por el producto para aumentar el número de usuarios que dominan las herramientas y obtienen un valor real de ellas.